Le management stratégique, métier du dirigeant

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Selon certains chercheurs de renom, il semblerait que le management stratégique ait fait son temps. Pourtant, pour une partie des dirigeants, appliquer les principes du management continue de constituer la base de leur métier. Pour cela, ils impliquent tous les niveaux de management, (autrement dit le top management, le management intermédiaire et le management de terrain). En outre, afin d’assurer le succès du changement, chaque dirigeant doit réussir à faire adhérer les collaborateurs au processus stratégique et à les faire s’engager. Et il utilise les leviers de la politique d’entreprise pour en gérer les trois composantes, qui sont les suivantes.

Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique permet au dirigeant de comprendre le contexte stratégique, autrement dit l’impact de l’environnement externe sur la stratégie, ainsi que la capacité stratégique (c’est-à-dire les ressources et les compétences) de l’entreprise ainsi que des besoins et des influences des différentes parties prenantes (qui sont notamment les clients, les salariés, les actionnaires, les fournisseurs…).

Les choix stratégiques

Au cours de cette seconde étape, le dirigeant détermine les orientations stratégiques qu’il fait prendre à l’entreprise. Il sélectionne les stratégies futures (diversification ou au contraire spécialisation de l’entreprise, stratégie collaborative ou concurrentielle…) et les modes de développement (croissance externe ou interne).

Le déploiement stratégique

Le dirigeant met en application la stratégie et initie le changement dans l’entreprise. Lors de cette étape, il met l’accent sur le rôle de l’entreprise, et notamment ses processus, sa coordination, et sa structure, ses leviers stratégiques, dont la technologie, la finance, l’information et bien sur l’humaine, ainsi que la conduite du changement.

En résumé, tout l’art du dirigeant est d’arriver à gérer, tel un chef d’orchestre, les interactions entre structure, stratégie, identité et décision. Bien entendu, en fonction de la taille de l’entreprise, il peut impliquer les managers dans l’élaboration, la formulation et l’application des différentes décisions stratégiques.

L’ambivalence de l’innovation

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L’innovation est souvent vue par les dirigeants comme un pilier stratégique et des budgets importants lui sont consacrés. Or, à côté de cela, de nombreux managers ont des idées brillantes et audacieuses qui contribueraient à résoudre des problématiques de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. Et pourtant, ils n’osent pas les faire partager, par peur de l’échec.

Laisser faire les collaborateurs

En réalité, investir des millions dans la R & D et ne pas encourager ses collaborateurs à proposer des idées nouvelles sans crainte de l’échec est un non-sens. Car les cadres, qui connaissent l’entreprise et les clients mieux que la direction, consacrent un tiers voire la moitié de leur temps à faire du contrôle et du reporting alors qu’ils regorgent d’idées nouvelles et pourraient mettre ce temps à profit pour les tester.

Les entreprises qui parviennent à innover

Il existe plusieurs facteurs permettant d’encourager l’innovation au sein de l’entreprise.

  • Dans les entreprises où les dirigeants d’entreprises montrent un réel engagement dans la démarche d’innovation, les collaborateurs sont plus impliqués dans le processus créatif. C’est le cas notamment dans les organisations telles que Posted in Les nouveaux modèles

Le modèle développé par Michael Porter

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Ce modèle a été développé par Michael Porter en 1982 alors qu’il était chercheur et professeur au sein de la Harvard Business School. Elle s’attache à deux modèles principaux :

  • le modèle des cinq forces concurrentielles qui permet d’analyser l’environnement concurrentiel
  • la chaîne de valeur, outil utilisé pour établir le diagnostic interne de l’entreprise.

Les cinq forces fondamentales selon Michael Porter

Le chercheur considère qu’une entreprise doit tenir compte de ces cinq forces pour déterminer la manière dont elle doit se comporter face à la concurrence :

  • l’entrée sur le marché de concurrents nouveaux
  • la menace présentée par des produits de substitution
  • le pouvoir qu’ont les clients de négocier
  • celui des fournisseurs
  • la concurrence entre les acteurs déjà en place sur le marché

Le modèle de la chaîne de valeur

Il s’agit d’un outil permettant d’analyser les activités spécifiques par l’intermédiaire desquelles les entreprises ont la possibilité de générer de la valeur et de se démarquer à leur avantage de la concurrence. Cela permet aux dirigeants de prendre des décisions éclairées en matière d’efforts à mettre en œuvre dans l’objectif de diminuer les coûts et d’augmenter les marges.

Disctinction entre management et leadership

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Même si le leadership est souvent nécessaire pour assurer un management efficace, les deux notions sont à distinguer. Et une différence de taille permet de faire le distingo.

Le management est la conséquence d’une promotion

Le manager est en règle générale arrivé à son poste par le biais d’une promotion. Recruté en interne en à l’extérieur de l’entreprise, il était lui-même auparavant encadré avant de devenir encadrant. Mais ce n’est pas parce qu’il est très compétent dans son domaine qu’il sera un bn manager pour autant.

Le leadership est le résultat d’une décision

Le Posted in Management stratégique: notions

Différencier la gestion du management

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Bien qu’ils soient liés et intègrent tous deux de la stratégie, la gestion et le management sont deux choses bien distinctes.

La gestion a pour objectif d’optimiser les ressources

La gestion de l’entreprise porte essentiellement sur la vente, les achats, la comptabilité et la stratégie, notamment la maîtrise de la qualité, des coûts, la variété de l’offre et l’optimisation de la flexibilité.

Le management se focalise sur l’humain

Contrairement à la gestion, le management est centré sur l’action collective, autrement dit les hommes et notamment le pilotage des activités, le guidage et le suivi des employés à leur poste de travail, et le développement des structures. Mais la définition du management est une notion bien complexe, et c’est d’ailleurs parce qu’ils n’arrivent pas à trouver les mots justes pour traduire ce concept que les francophones utilisent le mot anglais management.

La gestion et le management ne vont pas l’un sans l’autre et sont complémentaires pour diriger efficacement une entreprise. En règle générale, ils sont pris en charge par deux personnes différentes, sauf dans les très petites structures où le dirigeant assume bien souvent les deux rôles.

L’entreprise libérée

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L’autorité dans l’entreprise est aujourd’hui perçue comme une conception ringarde et de nombreux dirigeants n’arrivent pas à fonctionner correctement en tentant de l’exercer. D’un autre côté, l’alternative moderne, autrement dit le modèle de l’entreprise libérée est souvent contesté.

Qu’est-ce que l’entreprise libérée ?

Qui dit entreprise libérée ne dit pas pour autant zéro contrainte et c’est bien pour cela que certains considèrent qu’il s’agit là d’une pure invention du capitalisme pour réduire les salariés au statut d’esclaves consentants, ni plus ni moins.

Dans ce type d’organisation, on ne se libère pas des contraintes économiques, l’entreprise devant toujours s’adapter au marché, répondre aux exigences de productivité, de rentabilité et de qualité et aux besoins des clients.

La hiérarchie et le management non plus ne sont pas supprimés, mais force est de constater que le rôle des dirigeants comme celui des managers est modifié. Dans certaines entreprises, comme par exemple chez Chronoflex, les responsables d’équipes sont cooptés. Et ce que l’on retrouve partout dans les entreprises libérées, c’est que chacun est responsable à son niveau, dans sa fonction.

Bien sûr, s’il n’y a pas de chef à proposer parler, il existe des leaders. Et il serait faux de dire qu’il n’y a plus du tout d’autorité. Simplement, elle est exercée de manière souple et bon escient, lorsqu’elle est nécessaire et avec les bonnes personnes. Et chacun peut exercer son autorité quand il sait ce qu’il faut faire, comme par exemple lorsqu’un collaborateur se voit confier une mission particulière par ses collègues.

Exercer l’autorité autrement

Dans l’entreprise libérée, l’autorité est exercée sereinement car tout le système est revu dans son ensemble : l’accent est mis sur l’amélioration de la communication, l’optimisation de la structure de la prise de décisions, les conflits sont anticipés et maîtrisés…

L’holacratie est la dernière phase de l’entreprise libérée. Dans ce type d’organisation, la hiérarchie pyramidale est totalement éliminée, ainsi que les départements, et tout est basé sur l’intelligence centrale. Dans ce contexte, les collaborateurs sont plus motivés, plus heureux et plus impliqués, ils trouvent un sens à leur mission et deviennent plus performants. La mise en avant du travail collaboratif permet d’avoir un collectif plus affirmé. L’entreprise est de fait plus agile : comme sa structure est souple, elle se réinvente en permanence pour s’adapter parfaitement aux besoins changeants du marché. Enfin, l’organisation est plus innovante, la libération ouvrant totalement la voie à la prise d’initiative et à la créativité de chacun.

L’entreprise sans chef

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Cela peut sembler curieux, mais il existe des entreprises sans chef, et elles se portent bien. Dans ces organisations, tout le monde a un manager, négocie ses responsabilités avec ses collègues, dépense une partie du budget de l’entreprise sans l’aval d’un supérieur, embauche des collaborateurs si nécessaire et c’est une concertation entre collègues qui permet de fixer les salaires.

Les avantages de ce système

Ceux qui ont opté pour ce système sont partis de plusieurs principes :

  • la hiérarchie coûte souvent très cher
  • les décisions prises ont plus de chances d’être catastrophiques car concernant les décisions importantes, peu de monde peut les contester et ceux qui dirigent sont souvent très éloignés du terrain et donc de la réalité
  • les décisions et les adaptations sont plus lentes
  • les collaborateurs sont déresponsabilisés et perdent de leur réactivité opérationnelle.

Les éléments indispensables au succès

Pour qu’une entreprise sans hiérarchie fonctionne, il faut réunir plusieurs facteurs dont le sens partagé, l’autonomie, la coordination et le feedback.

  • le sens partagé. Dans ce type de système, chacun est totalement autonome, peut organiser son travail à sa manière, acheter les produits qui lui sont nécessaires pour travailler, et même recruter du personnel. Bien sûr, il faut partager un projet fort qui va permettre d’indiquer la direction et à chacun de s’aligner, évitant ainsi le risque que cela parte dans tous les sens. Ainsi, l’entreprise doit définir sa mission et la résumer en une phrase ou slogan que chaque collaborateur pourra retenir et à partir de laquelle il déterminera sa propre contribution au sein du système.
  • l’autonomie. Dans ce type d’entreprise, il n’existe pas de définition de postes, chacun créant son utilité à partir du projet global, mais aussi de ses propres compétences, envies et objectifs. C’est aussi à chacun de définir de quels outils il a besoin pour mener à bien sa mission et quels dépenses, il doit engager et quelles embauches éventuelles, il doit effectuer. Sans oublier que dans un système sans hiérarchie, tout le monde peut proposer des améliorations.
  • la coordination. Pour que cela fonctionne, il existe plusieurs niveaux de coordination. D’une part, les collaborateurs négocient des accords signés entre eux portant notamment sur les livrables, les engagements réciproques de livraison, les objectifs chiffrés, et d’autre part les différentes unités d’affaires de l’entreprise matérialisent également leurs relations par des des contrats.
  • le feedback. Des outils de feedback sont disponibles pour assurer un ajustement continu et géré de manière autonome. Chacun accède à un maximum d’informations et les unités d’affaires analysent régulièrement les résultats et leurs classements en fonction de leurs performances. Et chacun peut proposer un plan d’amélioration.

Bien évidemment, il peut y avoir des désaccords, d’où la nécessité dans ce type d’organisation de prévoir un médiateur et un jury au cas où l’intervention du médiateur ne permette pas de régler les conflits.

Le modèle SWOT

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Le modèle SWOT, également appelé LCAG en référence aux quatre professeurs qui l’ont créé en 1965, Learned, Christensen, Andrews et Guth, est un acronyme pour Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, ce qui signifie Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces.

Il préconise un diagnostic stratégique interne et externe qui peut également être approfondi en utilisant des outils complémentaires qui permettent une analyse plus précise comme les modèles matriciels d’analyse de portefeuille d’activités ou le modèle de Porter.

Les différentes phases du modèle SWOT

Ce modèle se décompose en 5 différentes phases :

  • une évaluation externe
  • une évaluation interne
  • un recensement exhaustif des possibilités d’action ainsi qu’une évaluation de chacune d’entre elles
  • une compréhension des valeurs de l’environnement et des valeurs managériales
  • une définition de la stratégie, des activités, des objectifs ainsi que des moyens mis en œuvre.

Les stratégies identifiées grâce au modèle SWOT

Le modèle SWOT permet d’identifier quatre orientations stratégiques :

  • deux stratégies d’opportunités qui sont la stratégie d’attaque (On retire le maximum des opportunités et des points forts, ou de défense.
  • deux stratégies mises en place compte tenues des menaces de l’environnement : la stratégie d’ajustement et la stratégie de survie.

Stratégie d’entreprise : les différentes définitions

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Depuis que Chandler a introduit en 1963 la notion de stratégie dans l’économie et la gestion, diverses conceptions du management stratégique sont nées. Mais ce qui est certain, c’est que les différentes définitions se rejoignent sur plusieurs points :

  • la stratégie d’entreprise oriente les activités à long terme d’une entreprise et engage son avenir de manière très forte et irréversible
  • en réorganisant les ressources et les compétences au sein de l’organisation, elle vise à mieux l’adapter à l’environnement en changement constant dans le but de répondre le plus parfaitement possible aux attentes du marché et des diverses parties prenantes, autrement dit les clients, les collaborateurs, les actionnaires etc. L’entreprise détient ainsi un véritable avantage concurrentiel.

La conception de Chandler

Chandler définit la stratégie comme la détermination des objectifs et buts à long terme d’une entreprise, ainsi que l’utilisation de moyens d’action de ressources nécessaires pour les atteindre.

Cela revient à procéder de la manière suivante :

  • détermination des objectifs à long terme
  • sélection d’un plan d’action adapté pour atteindre les objectifs déterminés
  • allocation des ressources nécessaires afin de mettre en place le plan d’action.

La définition de Porter

En 1982, Porter renforce cette notion en la recentrant sur la question des avantages concurrentiels. Selon lui, la stratégie doit permettre de définir le métier, l’avantage concurrentiel et le moyen pour l’entreprise de se développer.

La stratégie d’entreprise selon Desreumaux

C’est en 1993 que ce directeur de recherche au CNRS donne sa définition de la stratégie d’entreprise. Pour lui, elle est l’ensemble des actions spécifiques qui doivent contribuer à atteindre les objectifs et les buts définis dans le respect des missions et de la politique générale de l’entreprise. Desreumaux distingue trois grandes lignes :

  • la définition des activités spécifiques de l’entreprise, autrement dit les marchés sur lesquels elle opère, les produits qu’elle propose et les technologies qu’elle utilise
  • la recherche de l’équilibre dans le portefeuille d’activité pour ce qui est de la rentabilité, des perspectives de développement et du risque
  • le mode de développement choisi : l’extension de la zone géographique servie, l’augmentation des volumes, la diversification des produits, la spécialisation sur une activité ou l’intégration verticale.

Strategor

En 2009, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Laurence Lehmann-Ortega, Rodolphe Durand et Frédéric Leroy se regroupent pour écrire Stragegor, qui devient rapidement un livre de référence dans le domaine de la stratégie et des enjeux des entreprises, notamment pour les étudiants en marketing. Selon les auteurs, il existe deux niveaux de stratégie :

  • la stratégie du groupe qui consiste à choisir un ou plusieurs domaines d’activités
  • la stratégie concurrentielle qui définit les actions à entreprendre afin de se positionner sur le marché et de se maintenir, voire surpasser les concurrents.

Les deux grandes approches de la stratégie d’entreprise

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On distingue deux grandes approches de la stratégie d’entreprise, l’adaptation stratégique et l’intention stratégique.

L’adaptation stratégique

Basée sur le positionnement, cette approche se focalise sur la manière de créer plus de valeur que ses concurrents. Elle tient compte des spécificités du secteur d’activité, et définit la notion de portefeuille de domaine d’activité stratégique pour l’entreprise. L’idée est d’analyser l’environnement afin de s’y adapter et de construire un avantage concurrentiel qui dure dans le temps et qui contribue à améliorer le positionnement de l’entreprise vis-à-vis de la concurrence.

Ainsi, en matière d’adaptation stratégique, les organisations peuvent choisir entre plusieurs options et notamment :

  • la stratégie de coût/volume : cela revient à produire beaucoup afin de faire baisser les prix grâce aux économies d’échelle. Les marchés se banalisent et la concurrence sur les prix fait rage.
  • la stratégie de différenciation : l’entreprise se démarque de ses concurrents en adoptant une stratégie de niche, c’est-à-dire en offrant une valeur ajoutée au client qui n’est généralement pas proposée par les concurrents. Elle peut se différencier par le produit, la marque ou le service.
  • la stratégie de rupture : l’entreprise change radicalement de business model.

L’intention stratégique

Contrairement à l’approche d’adaptation stratégique, celle de l’intention stratégique se base sur le mouvement. Elle met au centre de la réflexion la question de la façon de créer de la valeur et se focalise que les spécificités de l’entreprise elle-même, son portefeuille de ressources ainsi que ses compétences disponibles. Elle préconise de concilier les multiples avantages concurrentiels plutôt que se concentrer sur les avantages durables. La stratégie est donc basée sur l’aptitude au mouvement et à la transformation. Cette approche par les ressources, qui combine à la fois les objectifs et les moyens, implique que l’entreprise est en permanente transformation. L’état mental du dirigeant attire son attention vers la recherche et la mise en œuvre de moyens particulièrement adaptés pour mettre en place un projet stratégique bien spécifique de l’entreprise ; autrement dit, il imagine, coordonne et instaure les moyens qui sont susceptibles de contribuer à la réalisation des objectifs. En outre, cette stratégie s’applique au début de l’organisation hiérarchique de l’action, mais aussi tout le long du processus et jusqu’à ce que l’objectif soit atteint.